Management by Objectives: erfolgreich mit Zielvereinbarungen führen

Management by Objectives (MbO) ist ein Führungskonzept, bei dem Führungskräfte und Mitarbeiter Ziele gemeinsam vereinbaren, statt Aufgaben allein von oben anzuweisen. Anschließend wird die Leistung am Grad der Zielerreichung gemessen. Geprägt hat den Begriff der Ökonom Peter F. Drucker 1954 in seinem Buch „The Practice of Management“. Vollständig nannte er das Prinzip „Management by Objectives and Self-Control“ und betonte damit die Selbststeuerung der Mitarbeiter, nicht die Kontrolle von oben.

Erfolgreiche Betriebe leben davon, dass Mitarbeiter auf allen Ebenen eigenständig handeln: Qualität verbessern, Prozesse optimieren, Kunden binden und Kosten im Blick behalten. Damit das gelingt, müssen sich Unternehmen auf die Fähigkeiten und die Einsatzbereitschaft jedes Einzelnen verlassen können. Genau hier setzt die Führung über Zielvereinbarungen an.

Zielerreichung braucht Motivation

Am Anfang jedes Zielvereinbarungssystems steht eine einfache Erkenntnis: Hohe Leistungsbereitschaft lässt sich nicht einfach voraussetzen. Sie entsteht aus Motivation – und Motivation wird maßgeblich durch die Führungskräfte und die Arbeitsbedingungen beeinflusst.

Leistung wird immer in Bezug auf vorher klar und messbar definierte Ziele erbracht. Erst der Vergleich mit einer solchen Messlatte macht Leistung sichtbar und beurteilbar. Ziele beschreiben dabei zweierlei: einen konkreten Arbeitsinhalt und den Zeitrahmen, in dem er zu erfüllen ist. Wird beides erreicht, fällt die Leistungsbeurteilung positiv aus.

Übertragen auf das Verhältnis zwischen Unternehmen und Beschäftigten sind Ziele eine Art Leistungsvereinbarung. Sie sollen aus dem „Befehlsempfänger“ einen eigenverantwortlich handelnden Mitarbeiter machen, der wie ein „Unternehmer im Unternehmen“ denkt. Für den Einzelnen bedeutet das mehr Handlungsspielraum und die Möglichkeit, seine Persönlichkeits-, Karriere- und Vergütungsentwicklung stärker selbst zu beeinflussen; für das Unternehmen eine höhere Gesamtleistung.

Das gelingt aber nur, wenn nicht allein die Unternehmenssicht zählt. Erst wenn die individuellen Ziele des Mitarbeiters und die Ziele des Unternehmens in Einklang gebracht werden, entsteht echte Identifikation – und damit die Bereitschaft, sich voll für die Ziele einzusetzen.

Der Zielvereinbarungsprozess

In der Praxis läuft MbO als wiederkehrender Regelkreis ab. In einem jährlichen, teils halbjährlichen Rhythmus dient die Zielvereinbarung als Grundlage der Leistungsbeurteilung. Über einen Soll-Ist-Vergleich wird der Grad der Zielerreichung ermittelt: Wer bei einem vereinbarten Marktanteil von 10 Prozent tatsächlich 8 Prozent erreicht, kommt auf einen Zielerreichungsgrad von 80 Prozent.

Gemessen an diesem Grad werden anschließend die Vergütung sowie die weitere Planung von Karriere und Qualifizierung überprüft. Gleichzeitig werden gemeinsam mit dem Mitarbeiter die Ziele für die nächste Etappe festgelegt – und der Kreislauf beginnt von vorn.

Entscheidend ist das Wort „vereinbart“: Ziele werden über alle Hierarchieebenen hinweg nicht einfach vorgegeben, sondern in Gesprächen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter ausgehandelt. Voraussetzung für ein gutes Ergebnis sind eine sorgfältige Gesprächsvorbereitung mit klar formulierten Erwartungen und Messkriterien sowie ein offenes, ehrliches und zugleich zielorientiertes Gesprächsklima.

Ziele messbar formulieren – die SMART-Regel

Damit ein Ziel überprüfbar wird, muss es präzise formuliert sein. Als Faustregel dafür hat sich die SMART-Methode etabliert, die George T. Doran 1981 in der Zeitschrift „Management Review“ beschrieb. Ein Ziel sollte demnach sein:

• Spezifisch – eindeutig und konkret formuliert;
• Messbar – anhand nachvollziehbarer Kriterien überprüfbar;
• Attraktiv beziehungsweise erreichbar – mit den vorhandenen Mitteln zu schaffen;
• Realistisch – ambitioniert, aber machbar;
• Terminiert – mit einem festen Zeitpunkt versehen.

Fazit

Zielorientierte Führung schafft die Voraussetzungen für Leistung, indem sie

• Kompetenz- und Verantwortungsspielräume überträgt;
• gezielt und mitarbeiterindividuell qualifiziert statt nach dem Gießkannenprinzip;
• die Leistungsbereitschaft durch glaubwürdige Führung und eine einbindende Team- und Unternehmenskultur stärkt.

Richtig umgesetzt macht MbO aus einseitigen Vorgaben eine gemeinsame Vereinbarung – und aus Mitarbeitern Beteiligte, die eigene Ziele verfolgen. Kritiker weisen allerdings darauf hin, dass MbO in der Praxis häufig als reines Kontrollinstrument missverstanden wird; Drucker selbst stellte deshalb die Selbststeuerung in den Vordergrund. Einen Überblick zum Konzept bietet auch der Artikel bei Wikipedia.

Häufig gestellte Fragen

Was bedeutet Management by Objectives konkret?

MbO ist ein Führungsansatz, bei dem Führungskraft und Mitarbeiter gemeinsam messbare Ziele vereinbaren und die Leistung anschließend an deren Erreichung messen. Peter F. Drucker prägte den Begriff 1954; im Vordergrund steht die Selbststeuerung der Mitarbeiter statt reiner Anweisung von oben.

Wie oft finden Zielvereinbarungsgespräche statt?

Üblich ist ein jährlicher, teils halbjährlicher Rhythmus. Zu diesem Zeitpunkt werden die erreichten Ergebnisse besprochen und zugleich die Ziele für die nächste Periode vereinbart. Wichtig ist ein fester Turnus, damit Zielvereinbarung und Rückmeldung ein fortlaufender Regelkreis bleiben.

Welche Vorteile bringt MbO für Mitarbeiter und Unternehmen?

Mitarbeiter gewinnen Handlungsspielraum und identifizieren sich stärker mit Zielen, an deren Formulierung sie beteiligt waren. Unternehmen richten die Arbeit auf allen Ebenen an den strategischen Zielen aus und machen Leistung über den Soll-Ist-Vergleich sichtbar. Voraussetzung ist, dass individuelle Ziele und Unternehmensziele zusammenpassen.

Wie werden Ziele im MbO-Prozess messbar gemacht?

Ziele werden mit klaren, überprüfbaren Kriterien und einem festen Zeitrahmen formuliert. Eine verbreitete Faustregel ist die SMART-Methode (spezifisch, messbar, attraktiv beziehungsweise erreichbar, realistisch, terminiert). Über einen Soll-Ist-Vergleich lässt sich der Zielerreichungsgrad dann als Prozentwert ausdrücken.